大事なのはタスクに集中すること。

仕事の効率を限界まで高める「ディープ・ワーク」を実践する7つの習慣 – WPJ
https://www.webprofessional.jp/deep-work-tips-that-will-dramatically-boost-your-productivity/
2017/07/05

1. 一週間の予定を立てる
– タスクを正しく定義する
タスクを具体化します。
タスクはできるだけ細分化します。
一週間の計画を立てて、心理的に不安を感じるなら、さらにタスクを細分化して、さらに実行可能なサブタスクにします。
– 一週間のはじめに
プロジェクトの現状についてブレーンストーミングします。
「あとでやる」タスクを見直します。週のどこでやるか確定します。
計画は、少し余裕をみておきます。一週間の稼働時間のうち約75％分
– 一週間の終わりは
うまくできたか、時間配分はどうだったのか
次週に向けて自問自答し覚えておきます。

2.マルチタスクではなく1つに集中する
マルチタスクは迷信に過ぎません。
1つのタスクから次のタスクに移るときに限られた集中力と精神力が消耗されるので、生産性が落ちるのです。
1つのタスクに集中します。
仕事でない限り、Webを見てはいけません。
ちょっと休憩と、ニュースを確認すると5分間費やしてしまいます。やらないでください。
「いま確認しなかったら忘れてしまう」と思っても、確認はあとでいいのです。
「あとでやる」とメモに書いて、いましていることにまた集中してください。

3. 習慣化する

4. 気を散らすことからではなく、集中することから休憩をとる
– 退屈を受け入れる
担当する仕事が終わったら、リラックスする時間を作ります。
なにもしない時間に慣れてください。

5. メッセージ通知や電話はすべてシャットダウンする
– 手が届きにくくする

6. ソーシャルメディアをやめる

7. 仕事から離れる
その日の仕事は終わったと脳に伝える「シャットダウンの習慣」をつけます。
エクササイズや、音楽を聴くこと、ちょっとしたご褒美でもいいので、楽しいことをして、はっきり切り替えます。

最後に
一度にすべてをやろうとする必要はありません。1ステップに1つだけで大丈夫です。
ディープ・ワークは仕事のパフォーマンスを上げるだけではなく、すべての分野の自己啓発に役立ちます。
教育、余暇の過ごし方、楽器の演奏や新しい語学の習得など、鍛錬と注意力を必要とするものに効果的です。
試す価値がありますよ。

子を持つ身としては、その通りだよなと実感。

結局、人間の才能は幼いうちに何をしてたかで決まるという事実 – 現代版徒然草
http://rrt.hateblo.jp/entry/2014/01/12/000604
2014-01-12

頑張るのは子供より親、与えるのは遺伝子ではなく環境だ

大人はぼーっとすごしてはいけない。子供を成長させたいなら、子供以上に大人が勉強をしなくてはいけないのだ。
よく、医者の子は医者になったりする。頭がいいのは遺伝だろうか？それは違う、もちろん遺伝も多少はあるだろうが彼らの成長の過程を手助けしているのは環境だ。
頭のいい親がいれば子はそれに聞き、それに教わることで学び成長していく。
これがもしも親がぱっぱらぱーだったらどうだろう。子供は理知的に育ち、わからないことがあった時に正しい回答を得られるだろうか。バカな親からは馬鹿げた回答しか帰ってこない。子供がより「真実」に近づくためには親による「ヒント」が必要なのだ。
親が今までの人生で学習してきたことを子供に還元することが教育だ。還元できるものが少ない親ならば子供の成長も知れている。

こういう上司と一緒に働きたいものだ。

Googleの「最高の上司」がチームの生産性を高めるためにしていること | 未来を変えるプロジェクト by DODA
https://mirai.doda.jp/series/interview/piotr-feliks-grzywacz/
2017/05/30

●データが導き出したGoogleの「最高の上司」
1万人以上の社員が参加した調査結果をGoogleらしくデータ解析したところ、
「その人がいたほうが組織全体のパフォーマンスが高まる上司像」というものが導き出された。

– 専門知識を持った良いコーチである
– チームを勢いづけ、マイクロマネジメントをしない
– 部下が健康で過ごし、成果を挙げることに関心を払う
– 生産的かつ成果主義である
– チームの良き聞き手であり、コミュニケーションを活発に取る
– 部下のキャリア形成を手助けする
– 明確なビジョンと戦略を持つ
– チームにアドバイスできる技術的な専門知識を持つ

「Googleにおける最高の上司」を一言で表すなら、
自分自身が直接的にパフォーマンスを発揮する人ではなく、
「部下が最大の成果を挙げるための場作りができる人」。

革新的なプロダクトは、一人の突出した上司がいるチームではなく、
同じスキルレベルを持った部下たちが相互に刺激し合うチームから生まれやすい
という研究結果もあります。

●Googleの上司は部下と「質の高い雑談」をしている
チームにおける心理的安全と目的達成を両立させるために行っているのが、
個人とチームの「OKR」を定めるための「1on1ミーティング」です。

信念や価値観により直結する会話では、
– 「あなたは今どんな業務を担当していますか？」
– 「あなたにとって今取り組んでいる仕事はどんな意味がありますか？」
どちらのほうが、部下により深い思考を促すでしょうか。後者ですね。
こうした部下の人生を変えるかもしれない質問を、1on1ミーティングで繰り返し投げかけます。

「雑談はチームの生産性を低くする」という見方もあるかもしれません。
しかし、上司は「あなたという人に好奇心があります」という姿勢を部下に見せ、耳を傾けるべきなのです。

それでも、始めは部下は本音を話してくれないでしょう。
ステレオタイプな上司に対する先入観があるからです。
ですから、まずは上司から「自己開示」を行うことが大切です。

●心理的安全をチームのパフォーマンスにつなげる「質問」
Googleの上司は部下の信念や価値観を引き出し、心理的安全を築いた上で、
本人を大きく飛躍させるための質問をします。

Googleの中でも自動運転カーなど特にイノベーティブなプロダクトを開発している子会社「X」の上司は、
部下のプレゼンに対して質問「しか」しません。

それは現実的に着地させるための質問だけでなく、
「予算や納期などの制限がなかったら？」
「10倍のリソースがあれば？」など、
可能性を最大限に広げるような質問を投げかける。

心理的安全が築かれているから、部下は自分の野心を素直に語ってくれる。
そうすることで、上司自身のアイデアに誘導するのではなく、チームの集合知の価値を高めていくのです。

もし部下に何か足りない要素があれば、
「もう少し説明してくれる？」
「具体的にどうしたい？」
「もしそうするならこんな選択肢もあるけど」と、
促すような質問を行います。